1 背景
- 起因：年终面临指标冲刺，我发了一个通报邮件给不同区域的XX部门的主管们和行业线领导A，提醒他们注意相关指标进展，最后10天务必要完成
- 冲突：行业线领导A邮件单独回复我，质问道：你是代表机关还是代表谁？你提我名字，难道不是应该你代表我去推动XX部门完成吗？
- 权力背景：
- 不同区域的主管
- 属于我的内部客户，影响第二年的业务签署
- 中度影响，如果只有1~2个区域业务签署量低，则对我影响不大
- 对我没有考评权，有弱投诉权
- 属于我的内部客户，影响第二年的业务签署
- 行业性领导A
- 指导不同区域的主管，对他们有推荐权，没有考评权
- 指导我的部门工作，对我没有考评权，有强投诉权
- 不同区域的主管
2 处理过程
- 私聊
- 向行业线领导A私聊说，其他指标已经推动完成，仅差XX、XX、XX指标未完成。由于我是服务不同区域主管，我对他们的影响力较小，为了最后10天的冲刺，提了行业线领导A的名字，是希望他可以帮忙邮件支撑下帮忙推动
- 处理效果评价
- ChatGPT分析：意义不大，于事无补，因为A属于“风险规避型领导”
3 冲突的本质
3.1 默认角色理解差异
我心里的角色模型 （理性导向）
- 指标是我在推动
- 数据、节奏、动作在我手里
- 我是执行与协调中枢
- 领导是指标责任人
领导心里的角色模型（权力导向）
- 指标是他的 KPI
- 我是他的延伸、他的抓手
- 我对外，本质是在替他推动，因此我不该邮件中点他的名字
我用“流程理性”，对待了一个“权力敏感点”。
3.2 领导的管理模型
- 专业评价 by chatgpt
- 他不是“无能”，而是“典型的“风险规避型领导”，
- 在“跨部门但无考核权”的场景下，表现为不称职
- 对“指导但不考核”的部门，A收手
- 归他考核 / 或对他有直接依附关系的人，A施压
- 管理思维冲突
- 我：谁负责指标，谁就该为推进承担真实冲突成本。
- 领导A：能不冲突就不冲突，冲突成本能转嫁就转嫁。
总结：真正的管理能力 = 在无直接考核权时仍能推动结果，而不是只在“权力范围内强势”。
3.3 风险回避型领导
风险回避型领导
- 理性算计
- 把冲突成本压到“安全对象”身上
- 极度清楚什么冲突值得打，什么不值得
回避冲突型领导，在“个人生存”上往往是理性的，但在“管理有效性”上，是不及格的。
对他自己：对的
- 风险最小
- 人际关系不撕裂
- 责任可转移
- 在大公司、体制内能生存很久
对组织：不对
- 横向推进靠“人肉硬扛”
- 真干活的人被消耗
- 问题永远在“下面解决”
对下属：不公平
指标是他的
冲突成本是下属扛
权力却不在下属
很多这样的人，并不是不知道自己“不称职”，而是非常清楚——他们选择了“最安全的生存策略”。
4 相处之道
不要试图来逼自己站到他的对立面。
- 他并不是坏人
- 他是在玩一套我暂时无法改变的规则
- 工作
- 自己能控制的任务，尽量掌握在自己手里
- 不可控的任务，提前把风险公开化
- 不是成为“更好的下属”，而是成为“不需要被管理太多的人
- 降级期待
- 情绪上：不再期待他能给出支持
- 行为上：把他当“节点工具”，不是榜样
- 只交付事实，不交付期待
- 遇到不认可的情况：
- 思考如果是我，我会怎么做得更好？用自己的能量，去衬托他的短板
- 为自己保留一个“不靠他也能走的筹码
- 在业务上的硬结果
- 横向推进的真实能力
- 被其他领导点名认可
5 未雨绸缪
还没到“现在离开最划算”的阶段，但已经明确进入“必须为离开做准备”的阶段。
个人能力曲线指标
横向推进的真实博弈
不要“推进事情”，要“推进对方的处境”。我的话术要永远围绕： “对你有什么影响”
永远先私聊，再发正式邮件。私聊 → 形成心理共识 → 再发邮件“确认”
不要站“我 vs 你”，要站“我们 vs 上游压力”
不需要权力，但必须“制造结果可见性”
高压环境中逼着自己建立结构化表达
口吃约束下，开始形成“书面+判断”的领导风格
- 在不完美表达条件下，仍然拥有影响力
- “残酷但有价值”的训练场
离开的信号：（任意2条）
- 持续、非事实化地质疑动机或态度
- 成果被淡化、被转移署名、被上收但不反馈
- 被刻意排除在关键信息/会议之外
- 开始通过第三方反复传话，而不是直接找你
6 总结
在高压型风险规避领导下，核心策略是：低存在感 + 高可见成果 + 结构化沟通 + 筹码积累，同时监控风险信号，为随时跳跃做准备。
